ORGANIZACIÓN FUNCIONAL. Se caracteriza por el principio de especialización; es decir, la diferencia de actividades y funciones que son inherentes a cada uno de los actores de la Organización.
Trasciende con mayor énfasis con el germen de staff. Cuando el negocio crece los órganos especializados tienden a propiciar innovaciones rápidas, ya que solamente se encargan de controlar sus actividades de especialización.
La autoridad funcional, fue considerada por Frederick Taylor en el estudio de la Administración científica. Taylor vio inconveniente usar la cadena de mando para aleccionar con servicios de asesoramiento a quienes necesitan resolver su problema con urgencia, por tanto él sugirió evitar los pasos intermedios en l cadena de mando, haciendo que el especialista que asesora sea quien delegue, en tanto que el jefe se encargue de los asuntos de línea.
ORGANIZACIÓN LINEAL – FUNCIONAL.
Combina en su esquema la autoridad lineal y la autoridad funcional. Es por eso, que también recibe el nombre de jerárquico-consultivo.
La organización lineal tiene como una de sus ventajas de elevar las eficiencia por medio de un orden prescrito, la organización funcional su principal ventaja es atender los asuntos de planificación proponiendo modelos para la consecución de estos.
Según Scharnhorst a que la autoridad funcional apoya en la planificación por medio de consejos y recomendaciones y la autoridad de línea ejecuta las actividades propuestas en dirección a los objetivos que la organización se ha propuesto.
AUTORIDAD DE LÍNEA. Responsable de las unidades básicas de la E., además de ser responsable directa de las metas que se desean conseguir en la Organización. Encargada de la cadena de mando principalmente.
AUTORIDAD STAFF. Proporcionan servicios de asesoramiento al personal de línea de manera especializada.
AUTORIDAD FUNCIONAL. Derecho de controlar las actividades de otros departamentos, su responsabilidad se especifica con mayor grado en condiciones de staff. (Especialistas)
La aplicación de este tipo de autoridad debe ser uniforme en los conocimientos especializados. Su relación e parecida a la organización matricial.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL. Autoridad dual. De manera que la cadena de mando se vuelve funcional (productos/servicio) y departamentalización por funciones.
BURT SCALAN. Más énfasis en Staff. Personal asesor que se integra a la estructura organizacional para revelar las actividades fundamentales que se van atiborrando por la extensión de tareas. Principales actividades:
Reúne y analiza la información de su área para la respectiva sugerencia a la Toma de Decisiones.
Asiste y crea políticas para servir a la dirección a conseguir sus metas eficaz y eficientemente. Categorías de Staff:
Personal. Brinda asistencia a la línea, pero no necesariamente posee Emphasized conocimiento especializado (asistencia general) (secretaria)
Especializado. Asistencia especializada, productivo (existe transformación), el más importante es el asesor funcional:
Asesor funcional. Posee la libertad de ejercer autoridad directa en una fase de operación de un gerente en particular. Puede dirigir directamente sin antes consultar al supervisor inmediato del proceso, en todos los casos que se amerite su presencia.
CLASIFICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS
Principios de definición. Se refiere a que la estructura organizativa debe estar claramente definida en sus elementos constitutivos y en los aspectos que lo son propios; los cuales deben ser de conocimiento de todos los participantes.
Unidad de Mando. Si se presentan contradicciones entre las órdenes o normas dadas por dos personas debe haber una sola autoridad que diga la última palabra a la que el subordinado debe obedecer bajo pena de sanciones disciplinarias.
Unidad de Dirección. Al estructurar la organización en su conjunto y también cada unidad de la misma es necesario adoptar idénticas soluciones cuando nos encontramos en las mismas situaciones y en presencia de condiciones idénticas (criterio único)
Autoridad y Responsabilidad. Ambos deben ser equivalentes para cada puesto, lo que significa que nadie está obligado a responder a aquello que no tiene la autorización de hacer y a la vez que ninguna persona puede recibir autoridad sin quedar obligado a rendir cuentasde su ejercicio (ser responsable)
Extensión de Control.Existe un límite a la extensión de un control que un jefe puede ejercitar y esté en función del número de personas que permitan al jefe en condiciones normales controlar.
Homogeneidad de Tareas. Las tareas asignadas a los miembros de la organización deben tener un contenido lo más homogéneo posible; este criterio o principio nace que cada persona o unidad ejerza una función y a la vez de un solo jefe ambas deben ser análogas.
Localización de la Autoridad. La autoridad que toma las decisiones está localizada en los puntos de la estructura organizativa más aptos para obtener la máxima eficiencia, capacidad y competencia.
Presencia de la Autoridad. Destaca qué ocurrirá cuando se constituye o se estudia una estructura empresarial, es necesario diferenciar quien debe ejercer provisionalmente la autoridad propia de un puesto en caso de ausencia del titular con el propósito de garantizar la continuidad en ejercicio de la autoridad.
Gradación de la Autoridad. La amplitud y el contenido de la autoridad atribuida a los distintos puntos de la estructura decrecen cuando más alejados están dichos puestos del vértice de la pirámide organizacional y cuando más cercanos están a la base. Esta es un característica común de la organización cuando se hace un crecimiento vertical de la actividad hacer desarrollada (hacia abajo) y de la actividad total a desarrollar.
Equilibrio. Implica la búsqueda y el mantenimiento de una relación racionalmente armónica entre el desarrollo horizontal y vertical de la estructura; entre dimensión y características de las unidades, entre amplitud y contenido de los puestos de trabajo.
DESARROLLO O CRECIMIENTO DE LA ESTRUCTURA. El desarrollo de la estructura es un proceso que se puede dar en un doble sentido, sea vertical u horizontal.
El desarrollo horizontal se da cuando al aumentar las funciones en una institución, un jefe nombra a nuevos auxiliares, pero que seguirán dependiendo directamente de él.
El desarrollo vertical se da cuando al tener numerosos subordinados que son supervisados por un jefe, este decide que dependan directamente de el dos o más cargos.
DESARROLLO O CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
Se refiere al crecimiento horizontal donde existe un aumento de puestos y cargos.
En cuanto al crecimiento vertical es el aumento de niveles pero no de cargos Por lo general es aconsejable iniciar el crecimiento de la organización horizontal para luego seguir en la forma de crecimiento vertical.
La estructura organizativa se desarrolla ubicando los puestos de trabajo de forma tal que quién los ocupa tenga la autoridad de decisión necesaria sobre los subordinados que cooperan con él para la consecución o logro de un objetivo común.
Esto origina la conformación de una pirámide; hay una convergencia de las funciones directivas hacia arriba, zona en la que reside la autoridad final de mando o decisión y en la base se encuentran los puestos de trabajo que realizan tareas de ejecución subiendo hacia arriba las funciones ejecutivas. Van reduciéndose en cada nivel a medida que se amplían las funciones directivas.
Concluiremos definiendo que la estructura organizativa es un esquema lógico de relaciones de comunicación dentro de un conjunto de personas, unidades, modificaciones por y para ciento tipo de factores funciones hacia el logro de objetivos.
ÓRGANOS Los órganos en una Estructura empresarial pueden consistir en una sola persona o en un grupo de personas que actúan como centros de decisión o de Ejecución dentro de una función organizativa y además asume dicha función.
RELACIONES ORGANIZATIVAS.
Relaciones. Son las conexiones o lazos que unen los diferentes elementos de una organización.
Concepto. Las relaciones son el tejido conjuntivo por el cual vive y funciona la organización. La disposición que tienen estas relaciones dentro la estructura organizativa determina “formas más o menos eficientes en su operación”
Formas o Tipos de Relaciones
Relaciones Jerárquicas. Son las que se dan o median entre un jefe y sus subordinados
Características. La característica principal es la autoridad ejercida por el jefe sobre sus dependientes directos, se desarrolla mediante el mando, el poder disciplinario, emisión y transmisión de órdenes mediante el control; este tipo de relación es la más sencilla de todas.
Relaciones Consultivas. Son las que se dan entre una persona o entidad, o un departamento y otro que no posee autoridad sobre aquella o aquellos ni tampoco poder de decisión desarrollándose dicha relación con el fin de suministrar asistencia, consejos y opiniones especializadas. Ejemplo: Jefe de Unidad Operativa y un especialista externo o interno a la empresa.
Relaciones Funcionales. Son las que se dan entre un puesto de trabajo y otro que no dependen jerárquicamente de él.
Relaciones Auxiliares. Son los que se dan entre una persona o unidad que ofrece la ejecución de los trabajadores del sistema especializado ( mecanografía, computación, secretaria, traducción, etc.)
FUNCIONES
Para la ciencia de la administración:
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
Para el área de organización y sistema:
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.
Para el área de administración de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.
VENTAJAS
Obliga a sus autores aclarar sus ideas
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener op.
Muestra quién depende de quién
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía
Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización
DESVENTAJAS
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
